集采平台/筑材网/集中采购/建材采购/ B2B电子商务平台/集中采购WEB端/集

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典型案例2：隆鑫集团

“互联网+建筑”采购平台应用探讨

龙信建设集团有限公司始建于1958年，是房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，具有对外承包经营权。 集团拥有22家控股子公司，1家工程甲级设计院和1家建筑智能化系统集成专项工程甲级设计院。 公司于2003年全面改制为民营企业。改制以来，隆鑫集团坚定不移地以建筑为主业，在实业中适度发展，形成了集研发设计、施工总承包、工厂化生产为一体的综合性业务、金融投资、职业教育培训等集团公司。 项目遍布上海、南京、北京、天津、大连、珠海等国内50多个城市，并在新加坡、俄罗斯、安哥拉、科威特、沙特阿拉伯、马来西亚等近20个国家开展工作。 公司获得鲁班奖9项，国家精品工程8项，主编国家和行业标准11项。 连续多年位列中国企业500强。 “龙鑫”商标被认定为中国驰名商标。

一、背景

从行业发展来看，据统计局统计，2016年我国建筑业产值1亿元，规模巨大。 但不可否认的是，我国传统建筑业仍是受外部因素驱动的劳动密集型产业。 目前，线下建材采购信息不对称，企业监管不足，项目管理水平低，企业效益差，整体信息化投入水平低，与发达国家差距巨大国家。 在高速发展的21世纪，大多数建筑企业仍处于劳动密集型、低技术含量、粗放式发展阶段。 该行业所呈现的信息技术市场空间广阔，潜力巨大。

从企业自身发展来看，随着建筑施工企业规模的扩大，产业链涉及的领域越来越多，物资采购的业务流程链和层级链不断延伸，由单一走向复杂，不可控因素越来越多。人为因素，无法有效实施。 监督控制不能降低采购成本和控制风险指标。 企业物资采购方式转变势在必行。

以集团安装材料采购招标为例。 在传统的材料采购中，当项目有材料采购需求时，项目预算员估算出材料的数量，然后项目经理发邮件或电话联系几个熟悉的供应商。 通知他们报价。 在这样的采购过程中，难免会遇到各种各样的问题。 总结如下：

① 线下采购，由于地域限制和信息不通，阻碍了更多优质供应商的加入。 因此，线下供应商报价少，未形成良性竞争，价格不够透明，项目物资采购成本无法降低。

②线下采购，交易过程复杂，规则不明确，供应商不确定买方是否有能力获得业主货款，导致供应商不确定买方合同付款执行能力。 这些不确定性转化为风险成本，使得供应商对物料的报价增加，增加了客户的维护成本，增加了采购的交易成本；

③ 部分采购商与供应商存在利益关系，集团无法管控，无法真正了解材料的实际价格和质量，导致集团对项目的控制不够；

④ 合作之初无法了解供应商的信用，买方容易被表面现象所蒙骗。 “开始握手结束打架”的现象屡屡发生。 交易过程中出现问题，无形中给工程质量和进度造成了难以估量的损失。

2.讨论

针对这种情况，集团领导进行了几次讨论：

①首先明确“互联网+”是时代发展的趋势，建筑行业从线下采购向线上采购转型是必然结果。 建筑行业采购模式的转变，势必从卖方市场驱动转向买方市场驱动，从项目部分散采购转向行业内的集团化甚至集中采购，从以采购为主基于计划和项目需求的基于数据分析的战略采购，从单一主体采购到生态采购，有机参与产业链各环节的和谐共建。 这些采购模式的转变，必须依靠互联网、大数据等新技术的结合。

②响应国家号召，建设部印发了《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》。 纲要明确指出，工程总承包企业要优化工程总承包项目信息化管理，提高集成应用水平，同时推进“互联网+”协同工作模式，实现全过程信息化。 旨在提升建筑业信息化发展能力，优化建筑业信息化发展环境，加快信息技术与建筑业发展深度融合。 这一重要指导政策的出台，相信将加快建筑行业信息化发展，开辟广阔的市场空间。

③紧跟建筑业增值税改革步伐，以转变企业经营模式为契机，转变建筑业赊销模式。 由于建筑行业是定做销售行业，不使用自有资金进行生产经营。 企业获得的营运资金实际上是业主分批下拨的建设资金。 如果影响比较大，供应商在报价时肯定会考虑这部分风险成本，直接导致报价上涨。 如果有一个强大的金融平台，能够规避这种上游延期付款的风险影响，保证合同履行的严格性，优化产业供应链，让供应商愿意降低材料成本，那么整个建筑行业将会收购产业链带来了很大提升。

④实现四流融合，信息集中管控，整合行业海量信息。 传统建筑行业市场销售全部在线下完成，规模庞大透明度不高，行业间信息不畅通。 我们需要想办法突破这一局限，化劣势为优势，将传统的线下招投标、采购等业务通过一个平台转移到线上，利用互联网技术改造建筑业每年19万亿的海量业务。产值所带来的信息化，为建筑行业带来专业的大数据服务。

⑤分析现有网络采购平台和模式。 传统的电子商务模式需要现金流交易，这与建筑企业采购过程中的赊销模式不同。 流动性要求高，只适合小额采购； 行业内有多家大型企业集团自主搭建集中采购平台，主体单一的模式维护成本高，同时也存在缺乏第三方监管的运营风险。 实践证明，不少率先运行此类模式的企业也在积极谋求转型。

3.练习

经集团领导慎重考虑，2015年初，集团与南通市多家具有特殊资质的建筑公司合作，共同建立建筑行业采购平台——建材网。 该平台已于2016年下半年正式上线，经江苏多家大型超建公司测试，运行良好。 此举将传统线下采购转移至线上电子平台，被视为该集团向“互联网+”转型的标杆。

借助“建材网”的运营，带动“互联网+”深入建筑行业上下游产业链，为客户提供建材、土木工程等领域的在线交易服务、装修、安装工程等建筑市场开辟了高效、透明的交易方式。 通过整合供应链、大数据、金融服务和信用数据，形成建筑行业生态闭环。

4.申请

鉴于建材网为各企业提供的采购模式多种多样，经过反复讨论和尝试，集团决定采用建材网提供的标准采购模式来管理集团的采购活动。 采购单位（即项目部、分公司等）隶属于不同的地区总部，所有地区总部归入集团总部。 采购单元各角色在建材网站上完成招投标、招投标、小合同签订等工作。 集团公司与区域总部负责审批大额合同的签订。 这样的三级风控体系，既兼顾了基层项目部对小额采购的灵活决策，又兼顾了集团公司对大额合同的风险控制。

下图为隆鑫集团在建材网上采用三级账户体系：

一级总令、资金调度总账、稽查总账供集团公司总部领导使用。 集团公司领导可通过订单总账和资金调度总账审核重要合同，通过总查账账查看各分公司投标报价记录。 、招标及合同明细，各领导还可以在网站上实时查看各分公司发出的标书数量、合同数量和合同金额，可以很好地掌握公司的采购情况，使公司的管理更方便，变化更透明；

二级分指令、资金分调度、分检查台账供区域总部、分公司领导使用。 分公司领导也可以通过分检台查看对应分公司的所有内容，审核基层投稿。 重大合同；

三级采购单位各账户供项目部相应岗位人员使用。 发布标书、与供应商谈判、确定中标供应商、签订合同，均可在采购单元内完成； 记录清晰，责任到人，能充分激发大家的责任感。

如有合同超过集团规定的采购金额，则为重大合同。 合同的签订须由项目部提出，分公司领导审核，集团总部领导批准。 基层项目部签订重大合同的风险控制能力。

五、阶段性成果

2016年9月以来，集团公司以十六分公司为试点开展建材网采购活动，取得了明显的管理效果，规范了基层采购行为，提高了采购管理水平，减少了采购量费用。 2016年11月，集团各分公司逐步使用建材网进行采购。 目前，各分公司已全面启用建材网。 截至2017年4月10日，网上采购项目821个，中标金额约12亿元，签约金额11.51亿元。 据部分分公司采购总监反馈，线下采购时，他们曾通过邮件或电话通知供应商报价。 由于线下交易信息的封锁，一般能通知到的供应商不多。 平均只有2-3家供应商前来报价，地域限制较大。 供应商报价容易出现局部壁垒，无形中增加了成本压力。 线上采购后，真正实现了总包优秀供应商共享，投标单位大幅增加。 投标报价的供应商一般在4家以上，报价超过7家的不在少数。 在优秀供应商的充分竞争下，项目部可以获得更合理的市场报价。 基层项目部反映，建材网上招标后，供应商报价数量增加，供应商质量变高，价格较之前有明显优势。

以龙新五分公司为例，2016年12月上旬，“铜阀门”招标发布，但对铜阀门品牌有规定，必须是“Ameco”牌铜阀门。 当时，隆鑫集团的供应商数据库中没有找到该品牌铜阀门的供应商，于是在建材网的供应商数据库中搜索，找到了一家与南通四建合作过的供应商——南通埃美科阀门有限公司，经过沟通，双方形成了合作共识。 同月底，由于供应商交货及时、质量优良，隆鑫机电安装工程分公司也再次与该供应商合作。

利用建材网进行招标采购，可以让我们找到更多合适的供应商。 例如，在隆鑫建业公司发布的“螺纹钢”招标中，有8家供应商进行了报价； 建材网介绍的供应商中标，因为该供应商的服务区域和供货能力刚好符合隆鑫实业公司的要求。

据龙新一分公司、十六分公司、建业公司等分公司领导反映，通过建材网招标采购，在物资采购中暗箱操作、内外勾结流程被淘汰，供应商的报价位也被避开。 联盟壁垒，材料采购成本显着节省，建材网在线招标公开。 全国供应商均可报价，也可邀请线下长期合作供应商在线报价。 投标单位更多，竞争更激烈。 在议价方面，采购方自然占据优势。

目前，隆鑫集团通过建材网的使用，为公司带来了良好的经济效益和管理效益。 兄弟公司在与他们交流后，也对隆鑫很感兴趣。 他们已经注册了建材网，并逐渐开始使用。 建材网自2016年8月1日起正式运营，截至2017年4月10日，已有采购商50余家，其中特级企业18家。 采购商涵盖工程总承包、安装、装修等领域。 . 4200多家供应商入驻全国27个省市。 目前，已上线招标项目4700余个，合同总金额70亿元。

当然，一个新事物的出现会遇到很多阻力，因为在建材网上进行招标采购，使得采购行为在集团内部透明化，减少了暗箱操作给经办人带来的利益，而且基层经手人的阻挠和推卸在所难免，因此，在建材网的运用上，集团公司在十六分公司试点后，集团高层一致认为，该建筑的招投标采购模式物资网为集团公司提供了一条提升整个集团采购管理水平的途径。 是提升集团管理水平的可靠途径，必须由全体员工严格执行。 为此，集团专门下发文件：凡是采购隆鑫，必须在建材网站上通过招标方式进行。 付款，从而保证系统中工作的执行； 另一方面，隆鑫也积极与建材网进行沟通，针对使用过程中的问题和要求，向建材网提出改进建议。 网站还在进一步优化采购流程、开发移动审批功能、引入物流服务等，并积极与建设银行、工商银行、平安银行等进行沟通，引入在线贷款服务。 住麦网承诺将继续为平台提供优质的增值服务。 为买家和供应商提供真正的价值。

总之，隆鑫集团自上线建材网以来，企业管理水平也有了明显提升。 隆鑫集团建材网站招标由基层项目部发起，分公司领导和集团公司对招标签约过程进行监督。 过去，建筑企业传统的管理模式基本上是以各个分公司甚至各个项目部的自主管理为主，集团总部对具体的采购细节知之甚少。 现在通过建材网，所有的操作记录都可以追溯，如果材料出现问题，可以很快查到问题出在哪里，以及相应的责任人。 此外，对于一些高价标的，还可以查看其他供应商的报价记录，进行对比，了解中标供应商是否是合理的投标方，有利于为项目节约物资采购成本，确保采购材料的质量。 保证了企业的竞争力，保证了隆鑫品牌的美誉度。

6. 未来目标

集团董事长陈祖新曾在2017龙鑫新年年会上表示：建材网是由龙鑫集团与其他几家建筑公司共同创立，也是龙鑫集团的一部分。 所有分支机构都应首先尝试。 ，积极利用建材网。 龙鑫集团2016年在建材网取得的成绩，是龙鑫进行互联网化、信息化的一小步，但建材网仍处于起步阶段，龙鑫集团的互联网化、信息化水平与行业差距较大先进企业水平。 中国建筑总公司原总经济师卢桂清先生提出，建筑企业信息化可分为岗位级阶段、部门级阶段、企业级阶段和社会平台阶段四个阶段。 龙信借助建材网进入社交平台 在高度信息化阶段，在利用建材网的基础上，需要借助建材网不断优化平台功能，增加平台资源，提升平台服务能力，努力探索行业采购新模式，实现从工厂到工地的建材供应链新模式，为建筑行业贡献南通建筑企业的管理智慧。

互联网+传统行业的众多成功案例表明，“互联网+建筑”将重构建筑新生态，打破信息不对称，实现全社会资源配置，提高资源配置效率，提高资源配置效率。 大数据、金融、运维等方面发挥作用，创造了不可估量的市场空间。 “互联网+”时代的建筑业正在走向蓝海，隆鑫将紧跟“互联网+”时代的步伐，迈向新的辉煌。