国内汽车业竞争加剧，自主开发车型项目管理体系优化成关键

国内汽车业竞争加剧，自主开发车型项目管理体系优化成关键

近年来，国内汽车行业发展迅速，竞争加剧，新产品层出不穷。消费者需求不断提高，不再满足于简单复制欧洲车型；日系、美系及国内自主品牌厂商正在市场上快速推出更符合中国消费者口味的新产品；以自主品牌厂商为首的价格战加剧了市场竞争强度。

从最初引进吸收国外先进技术，如引进散装桑塔纳轿车进行组装，当时的国产化率不足3%。 2006年，走自主开发道路，帕萨特领驭上市并畅销。建立自主研发车型的项目管理体系是适应快速变化的市场环境的首要任务。

2008年，基于德国大众车型平台自主设计开发的朗逸车型，首次应用自主研发的车型项目管理系统。

项目管理系统应用背景

1、组织架构和信息传递渠道亟待优化。

上海大众的组织结构是比较典型的直线职能型。对于需要大量协调工作的自主开发车型的项目管理来说，这种组织结构的缺点是显而易见的：

◆权力集中于高层，下属缺乏必要的自主权。

◆各职能部门之间横向联系较差，容易出现脱节和矛盾。

◆参谋部门与指挥部门目标不统一，容易发生冲突。

◆信息传递路线长、反馈慢、难以适应环境变化。

例如，项目过程中常见的情况：项目组有两个来自不同部门的成员，一起讨论并解决一个问题。一旦协商失败，各自向线长汇报，线长开始沟通；若协商不成，则重新上报。从问题的出现到最终的决定，需要各级十多个报告。

朗逸车型自2006年开始自主设计开发，由于经验不足，需要反复尝试和优化。呈现出的特点是零件多、参与部门多、技术变更多、测试任务多。原来的项目团队由产品经理部门领导，各职能部门派出一名代表，形成了一个相对松散的项目团队。这种组织架构已经不能满足自主开发项目进度紧、任务重、需要快速决策的要求。

2、项目控制方法有待完善。

变更控制是项目管理过程的重要组成部分。随着自主开发的深入，设计、制造等阶段的技术变革越来越多。如何准确判断某项技术变更的必要性以及如何快速完成必要的技术变更必须创建一套完整的变更。控制过程以确保它。

上海大众拥有完整的质量保证体系和质量考核体系。但在以国产化为主要任务的开发阶段，质量保证体系的重点在于“事中监督”和“事后检验”，而在“事前预防”方面相对较弱。在此背景下，如何将可能存在的缺陷消灭在萌芽状态，加强自主研发车型项目管理体系的过程控制，建立统一的项目状态量化标准，保证信息的透明度是需要解决的问题之一。亟待解决。 。

由于忽视技术本身的客户价值和用户对价格的敏感度，以及项目管理中成本控制和优化的弱化，上海大众的产品成本居高不下，市场竞争力减弱。如何在保证产出质量的同时，在整个设计开发、项目组织、制造乃至营销环节中提高效率、控制成本，是自主开发项目管理体系面临的最实际问题。

三、加强纵向合作意义深远。

在探索自主开发车型的项目管理过程中，如果供应商不能有效纳入整个开发流程，缺乏制度化的跨部门供应商管理体系，供应商管理滞后，将会存在很大风险在零件准备中。增加，从而影响整个项目的进度。因此，在建立自主研发车型项目管理体系的过程中，供应商管理也被视为需要完善的重要内容。

如上所述，在以往的项目中，由于项目规划、问题发现/解决、信息沟通、管理决策、供应商管理等方面效率低下，上海大众有限的资源变得更加稀缺。因此，从朗逸车型开始，采用自主研发车型的项目管理系统是保证项目进度、质量和成本的最有效途径。

项目管理体系的内涵

上海大众自主研发车型的项目管理体系是在通用项目管理理论体系的基础上，结合我国汽车制造业的特点，借鉴德国大众的产品项目管理经验，结合上海实际情况建立的体系。大众汽车的新产品项目。一套完整的适合上海大众自主研发车型的项目管理方法。

该系统重点关注自主研发车型项目从立项、核准、造型验收、项目中期报告、获得启动牌照等全过程的项目范围、项目进度、产品质量等情况。试制、生产、上市。和产品成本管理，确保完成项目立项时设定的项目目标，力争各项项目管理指标达到理想的平衡，最终降低运营成本，提高运营效率。

该系统使得管理人员能够在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对自主开发车型项目所涉及的所有工作（即从开始到结束的整个过程进行规划、组织、组织）进行有效的管理。项目）。指挥、协调、控制和评价），为实现项目目标提供组织和过程保障。

上海大众自主研发车型的项目管理体系涉及组织架构、信息共享与标准化、变更控制、过程控制、成本控制、供应商能力开发等，其主要特点是协同工作、包容性和可持续发展。具体体现在以下几个方面：

1、组织架构。

为了减少上海大众现有的直线职能组织结构对项目开发的影响，上海大众在自主开发车型的项目管理体系中更加强调“同步工程团队”的理念，通过“决策权下放” ”和“缩短决策传递路线”是提高项目管理效率的双管齐下。

2.信息共享和标准化。

在自主研发车型的项目管理体系中，上海大众创新性地采用“工作室”的形式，与线上“e ROOM”平台有机结合，为项目实施提供服务。

3. 改变控制。

在自主开发车型的项目管理体系中，上海大众不仅沿袭了德国大众较为成熟的变更控制流程，还在此基础上制定了一套适合自身需求的应急响应流程，这就是所谓的“技术审批”。过程” 。 “技术审批流程”是保证项目整体进度、同时承担一定经济风险的重要手段。在上海大众自主研发的朗逸车型上，“技术审批流程”对于项目的按时投产发挥了重要作用。

4.过程控制。

上海大众在自主开发车型的项目管理体系中注重的“过程控制”并不是对单个零件加工的控制，而是对整个项目自始至终的监控，确保项目的开发确实不偏离预定轨道。例如：在项目立项和开工许可之间设置多个验收节点，确保设计目标和经济目标不偏离项目立项时的状态；试生产和量产之间还设置了多个验收节点，确保零部件质量 项目进度符合预期。

5、成本控制。

上海大众独创的“产品评审机制”、“材料成本论坛”等多种机制贯穿于产品研发初期到产品生命周期结束的全过程，确保产品成本能够不断优化和降低。受控。

6. 供应商能力发展。

在自主研发车型的项目管理系统中，与供应商的战略战术合作得到了极大加强。在零部件供应方面，由过去简单的“交接”关系转变为相互支持、共同发展。

来源 |中国汽车工业，摘自《自主开发车型项目管理体系构建与实践》

高登项目管理专注于项目管理培训、咨询、信息化、项目研究、案例开发四合一系统服务。