电商竞争格局 国研政情·经信研究智库-凡客诚品陈年：刚刚开始

电商竞争格局 国研政情·经信研究智库-凡客诚品陈年：刚刚开始

电商竞争格局、国研政局、经济信用研究智库 - Vancl诚品古装：刚刚开始

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经过4年的创业和3年的高速成长，2011年，凡客诚品创始人兼CEO陈念和他的团队遭遇了挫折，中国的电商行业也遭遇了资本冬天。中国决策研究智库：对话经济与信用研究·中国经济和信息化-国情研究与政局·决策理论-经济信息研究智库。也就是说，在过去的一年里，他调整了内部组织架构，完成了向“事业部制”的转型；反思了很多错误，包括缩小品类扩张的幅度；了解规模化带来的挑战，并学会如何管理公司的员工。一家拥有数万人、年销售额数十亿的成长型公司。

但在这些变化中，陈念忽略了一件事：他自己。这位被认为文艺范十足的企业家，必须要适应外界对他明星企业家的定位。可以观察到的是，在采访中，他谈到读书时眼中的光芒比谈到公司战略时更加明亮。但毕竟公司成长得太快了，而互联网又是一个高度透明的世界。刻意低调老化不仅显得不合群，还让外界猜测“凡客怎么了”？于是，20亿元巨亏、资金链断裂、高管大量流失等传闻顿时铺天盖地。

在接受本报专访时，他坦言，过去自己“工作冷静，无意陷入言语争执”，但他也开始明白主动沟通、消除神秘感的重要性。事实上，这种低调到神秘的态度与他内心的两种坚持有关——在所有用户面前谦虚的态度和他“形势比人强”的信念。

什么叫“形势强于民”？陈念认为“责任重大，从天而降，而你恰好处于那个位置”。用他的话说，很多人常常发现自己看到了很多机会，但“大时代”却与他们擦肩而过。过关就是“错失潮流”。这符合他对当前中国电商趋势的判断：面对资本寒冬的外部冲击，一批电商企业将看不到曙光，大平台公司的竞争格局只有刚刚开始。

规模挑战

“规模化”后的管理挑战是最大的。以前我们采取步骤很容易，但今年我们遇到了挑战。

《21世纪》：您认为今年哪些事件会对公司产生较大影响？

陈念：我觉得是“规模化”的挑战，其中管理是最大的挑战。

今年年初，就有人告诉我，当一个企业的规模达到三四十亿的时候，与几亿、十亿以上的规模是有很大区别的。凡客诚品第一年收入突破1亿，第二年增长超过100%，随后增长300%。每一步都很容易实现。现在挑战来了。

《21世纪》：你们在管理上做了哪些调整？

陈念：从组织架构上来说，今天和过去最显着的区别就是今年设立了事业部。过去是细分的，产品、促销、营销、品牌完全分开。今年成立了五个事业部，分别承担从产品、营销到推广的所有职能。这一变化直到第三季度才完成。

五个事业部按类别划分，如基础产品事业部、鞋类事业部、运动时尚男装事业部、女装及配饰事业部、丝袜及箱包事业部等。

未来会划分更多的业务单元，但现在划分还不够细。原因是每个业务部门都需要一个领导者。我们现在有五个领导者，未来我们将需要更多的领导者。

《21世纪》：如何对各个业务单元进行财务管理？

陈念：新产品规划大家都会反复讨论，包括销售空间有多大、新用户有多少、老用户会买多少。公司除了各业务单元的预算制度外，还有整个公司最基本的预算制度。这个预算体系完全是根据新用户的增长情况和老用户的购买率来判断的。例如，如果今天新增3万用户，那么这3万新用户需要多长时间才能进行第二次购买？这是预算最基本的出发点。从这个出发点，我们可以回过头来看看各个业务部门的预算。

《21世纪》：如果不确定用户数的走势该怎么办？

陈念：会越来越准确。我们从2008年开始，已经积累了四年的数据，预测已经非常准确了。预测至少有两个功能。一是准确预测市场趋势、用户增长率、细分市场增长率，二是考察渠道有效性。

无论哪种渠道（包括搜索引擎、网站导航、网络联盟、客户等），我们都及时统计其转化率。有的投资1元，赚20元，有的投资1元，只赚1毛钱。赚1分钱的人应该被砍掉吗？事情没那么简单。有时候，如果把赚10毛钱的渠道砍掉，其他渠道的效率实际上会降低。

这是一个系统。这个系统告诉你，你不能切断“1块钱只赚1分钱的渠道”。系统背后是一个数学模型，它是“技术就是生产力”，特别是“互联网技术就是生产力”的体现。这个系统是一个不断演化的系统，就像一个复杂的数学模型。我们每天都在不断地添加变量，这很有趣。

试错成本

错的比对的多，对的才是明星产品。如果试错的成本比今天还大的话，我就承受不了了。成本应在销售额的 5% 以内。

《21世纪》：从凡客成立之初，您是否有一个模糊的、不明确的想法，要提倡一种“生活方式”？

陈念：从一开始，作为我们团队，出发点就是尊重所有用户，也就是每个人都是我的客人。这就是我们想要表达的态度。

但这背后是我内心的挣扎，是我之前所做的优秀。 Joyo多年来一直令我厌恶。特别烦人的是，有一个作者说我是卓越网的，而且卓越这个词的发音也很糟糕。这是我内心深处的东西，所以要明确反对它——我其实非常反对追求卓越的态度。

《21世纪》：如何在尊重所有用户的同时“抓住”主流用户？

年龄：用户会告诉我们。比如2009年，我决定卖帆布鞋，两天就卖了5万双。这时候你就可以分析一下这群用户背后的属性，看看这个属性的圈子有多大。再比如，2010年，我们大规模制作了印花圆领T恤。我们一年销售超过200万件，今年销售1000万件。很多孩子买了很多不同款式的衣服。这就是他们的“自我表达”。

《21世纪》：有没有一个时候你“确信”自己错了？

老化：当然。错的比对的多，对的才是明星产品。拖把、电饭锅之类的东西，从用户接受度和公司运营的角度来看，都是错误的。

《21世纪》：尝试和错误是有代价的。你能容忍的底线是什么？

陈念：今天还可以，但是如果价格比今天高的话，我就受不了了。比如有一批车单，我就承受不了（笑）。代价应在销售额的 5% 以内。

《21世纪》：在边界拓展方面，你们的模式与竞争对手相比有哪些优势？

老化：我们的优势是我们的独家自有品牌。与其他B2C网站相比，所有渠道都希望我们的产品能够进驻，尤其是他们仓库里的货物，因为他们很清楚凡客诚品的产品会给他们带来新的用户，让他们的用户产生三思。一次购买与畅销书或明星具有相同的力量。

《21世纪》：也就是说，别人要么是网上电器商城，要么是网上书店，定制了自己的边界，而你没有？

陈念：是的。但这不是边界问题。当你发现这些公司互相争执时，我们就置身事外。 2011年，凡客诚品扩张足够快，还在犯错误，但没有人说要与凡客诚品竞争，也没有人发起口水战。我不需要加入这场口水战。

《21世纪》：F轮融资的2.3亿美元将如何使用？

陈念：我确实还没有想好。从长远来看，是对基础设施的投资，特别是系统自动化，比如仓储自动化。新系统必须适应B2C的大规模仓储销售。

因为凡客已经是国内订单量和件数最大的B2C网站，所以系统自动化非常重要。无论仓储还是配送，目前第三方的服务质量和运作效率都无法满足我们的要求，需要他们自己投资改进。

《21世纪》：凡客有界​​限吗？界限在哪里？

陈念：我想如果你深入研究中国的互联网，你会发现每个用户的各种需求。我们还没有到达边界，而且绝对值一直在增加，这表明了这一点。

但2011年的经验已经明确告诉我们，品类拓展一定要有边界，但用户边界还没有达到。这迫使我们回过头来关注自己，深入、仔细地做一些事情。

电子商务格局的变化

资本市场的变化并不意味着企业本身发生了特别大的变化，但资本市场的变化可能会让一些企业遭受挫折

《21世纪》：2011年中国电子商务行业经历了从高峰到低谷的过山车之旅，您如何评价这种起伏？

陈念：我个人判断，造成这种现象的主要原因是资本市场的变化。资本市场的变化并不意味着企业本身发生了特别大的变化，但资本市场的变化可能会让一些企业遭受挫折。尤其是从去年下半年到今年上半年，很多创业者都认为电商是一个新的机会，涌现出很多新的公司。这些新公司遇到一些困难是很正常的。

《21世纪》：这些遇到困难的企业会怎样？大量企业会破产吗？大公司兼并、行业整合是否会开始？

Aged：根据有多少物品值得吞并，这可能是我会考虑的事情。

对于每个客户，我应该附加谁？当你无法脱口而出时，其实就等于没有。大平台公司中，除了我们之外，还有京东、亚马逊、当当、淘宝商城。您认为这些公司中谁会与谁合并？如果几家公司合并的话，那就很有趣了。目前，我们看不到任何一家公司有能力与另一家公司合并，也没有人能做到。

《21世纪》：垂直电商并购补充品类怎么样？

陈念：我最近一直在思考这个问题。包括这些创业团队本身的侧重点，在多大程度上或规模上可能对万科起到补充作用。但我还没弄清楚。

《21世纪》：您认为很多电商企业的倒闭是不可避免的吗？

陈念：是的。这三四年来，和我们同时成立的公司有很多，甚至更多的公司包括团购，超过5000家。这些公司成立的时间很短，在用户规模、品牌影响力、产品规模上都没有达到一定的地位，这是非常危险的。

尤其是近两年成立的公司更加危险。因为这两年创业都是靠风险投资带动，基本上已经是“破坏增长”了，经不起风浪。

这几年，我一直在观察这个行业的格局。 2008年我关心谁？我关心PPG。 2009年，我关心正三三郎。 2010年，我关注了和麦考林。当时他们有作用，值得关注，但今天我发现他们不再需要关注了。这是我很好奇的一个问题。那一刻对他们来说非常重要。他正想露出自己的脸，却没有。为什么？我也很奇怪。

《21世纪》：您后来分析过吗？

老化：我基本上明白了，他们比较传统。

《21世纪》：如何定义传统色彩？

陈念：我就是不懂互联网。当用户的消费习惯发生变化时，你一定不能坚持原来的习惯。你必须根据用户需求进行更改。用户已经把它当作消费品了，但是如果你还把它当作耐用品，那么你就会和他的需求发生冲突。

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