淘宝前总裁、阿里巴巴集团荣誉合伙人重磅新作来了

淘宝前总裁、阿里巴巴集团荣誉合伙人重磅新作来了

出版社: 中信出版社

发布日期：2022 年 3 月

价格：99.90元

价值观，自上而下的行为准则

我总觉得“价值观”这三个字不太准确。 它来源于英语，准确的说是一种价值的概念或者是一种价值的选择。 因为它简化为“值”三个字，中国人很自然地将它与道德高低联系在一起，有好坏之分。

事实上，公司的价值观更像是一种“行为准则”，是公司所有员工在面临问题时一致的价值选择：没有对错，只有选择。

值最基本的功能与交通规则非常相似。 大陆法系规定靠右侧行驶，海事法系规定靠左侧行驶。 两种法律制度都选择红灯停车、绿灯通行。 这些选择没有对错，但一旦大家达成共识，交通就会顺畅，一旦有人不遵守，交通秩序就会出问题。 价值观，即价值选择，都是一样的：建立普遍接受的规则可以让企业运行得更加顺畅和高效。

此外，价值观还需要回答另一个层面的问题：遇到冲突时我们如何选择？ 我们在公司领域达成了哪些共识？ 这可以包括许多层面，例如团队和公司。 例如，谷歌的“不作恶”是公司层面的价值主张。

我在中欧国际工商学院读EMBA的时候，经常被教授叫去演讲。 最后总是有同学来找我，告诉我我们班的XX也是阿里的。 为什么你们都说同样的话？ 你被洗脑了吗？

我也常常想，为什么我们会给大家这样的感觉。 大概这背后的原因是，在阿里巴巴工作久了，思维逻辑背后的价值选择趋于一致，从而带出鲜明的特色，这就是所谓的“阿里味”。

在阿里巴巴，我们的首要价值观是“客户至上”，这一价值观对业务有着深远的影响。 尤其是在商业判断层面，大家都会集体优先选择客户，并以此作为遇到纠纷时的判断标准。

数值评估保证结果，价值观保证获得结果的过程不出现偏差。 这是价值观在阿里巴巴运营过程中发挥的又一巨大作用。

阿里旺旺诞生的故事

刚加入淘宝不久，我就经历了一次非常僵持的讨论：要不要在网站上添加即时通讯工具，后来变成了阿里旺旺。

当时电子商务领域最成功的商业模式是美国的eBay。 其盈利模式很简单，就是对其网站上完成的每笔交易收取佣金。 为了收取佣金，eBay使用了各种方法来阻止买家和卖家之间的直接交易，包括屏蔽消息中的电话号码，更不用说提供极其方便的即时通讯工具了。

在加入淘宝之前，我曾经在eBay上买过东西，曾经想给女儿买一个机器人玩具。 因为我有一些疑问想要咨询卖家，所以只能在商品页面下方留言，等待卖家的回复。 这种沟通方式效率极低，因为留言后只能不断登录网站查看卖家是否回复。 如果你想更高效地沟通，你就得在留言区写下你的电话号码，等待卖家联系你。 结果几天过去了，却没有接到卖家的电话。 当我回去查看时，我的电话号码被封锁了。 当时想再次用汉字保存，但是刷新后就被挡住了。 我发现其他买家留下了中文同音字的电话号码。 通过这种方法，我终于联系上了卖家并购买了玩具。

2004年夏天，淘宝产品部提出要在网页上添加即时聊天工具，以便买家和卖家能够快速沟通并完成交易。 这项提议立即遭到强烈反对，因为它不符合当时最成功的商业模式，而且我们可能永远不会赚钱并收取交易佣金。 同时，还有一个地方与员工的个人利益比较冲突，因为当时整个公司的KPI是商品的线上交易量（Gross、GMV）。 “一手交货”的交易方式，便捷的在线交流工具会将占比不高的网上交易转为面对面交易，造成很多网上交易的损失。本产品不反客，但反KPI。

这样的产品是否应该推出呢？ 说实话，每个人都在挣扎。 最后有同事跳出来说我们不是“客户至上”吗？ 我们来讨论一下客户是否需要这个产品。 最终，价值观提供了一致的价值判断，产品如期推出。 没想到阿里旺旺竟然让买家和卖家之间的沟通变得非常顺畅。 卖家的即时反馈满足了买家的咨询需求，卖家的服务也越来越好，大大提升了客户体验，让淘宝的交易效率远远超过对手。 这是一个划时代的产品。 从此，淘宝就成了一家与易趣完全不同的公司，从此远去。

因此，当价值观定义了共同选择的标准时，一旦遇到像阿里旺旺这样的事情，我们就不会因为影响某个团队的KPI等问题而争论和阻挠，大家都会一致关注自己的需求。客户优越。 后来我们深入讨论了为什么客户会选择面对面交易，发现最大的问题是对交易安全的担忧，所以我们接着大力推广支付宝的担保交易。 在每个产品页面的底部，每个交易链接都有担保交易的说明……慢慢地，业务进入了良性循环。

可见，价值观可以保证行动在业务选择上不被“扭曲”。 让我们拨开KPI的数字迷雾，寻找健康成长之路。 它的影响往往是决定性的。

使命、愿景、价值观，让我们“志同道合”“和谐”

使命通常描述我们要做什么？ 世界会因为我们的存在而变得不同吗？ 我们为何存在？

愿景描述了实现使命后能够取得哪些里程碑式的成就（5-10年的目标），以及我们要成为什么样的企业。

价值观是企业各个层面（业务、团队、个人）共同的行为准则和价值判断，涵盖了公司日常经营中遇到选择时做出价值判断的标准。

以登山队为例。 登山队的使命大概就是征服世界最高峰，在最高峰留下人类的足迹，不断超越人类能攀登的高度……愿景可能是成功攀登世界十大山峰。 10年内的世界，或者无氧攀登珠穆朗玛峰……同时，愿景还可以包括“我们想成为什么”的描述，比如成为世界上最快的登山队。

那么它的价值是什么呢？在登山过程中，有很多选择需要提前说明。 比如，为了完成登顶的目标，登山队不会半途救援队员，如果有人跟不上，就必须离队； 进退……这是团队层面的，可以有

个人的一些方面，比如大家要全力以赴，需要团队合作……不管哪个原则是对还是错，但是出发前必须达成共识，不需要临时讨论。

使命、愿景、价值观在企业内部必须非常明确，而且还要保持内部一致性，不冲突，共同努力。 它们是整个体系的“上三路”，是体系的顶层结构，决定着战略制定和实施的方向。

完善使命的 3 个关键

关键一、利他使命更容易被认可

企业的使命不能只体现创始人（企业主）的价值观，也不能只体现企业的价值观。 它使企业的发展过程成为一场“无限游戏”，使每一个参与者成为长期的建设者而不是短期的参与者。 从这个角度来看，利他的使命更容易实现。

虽然作为普通人，我们本能地会做出利己的选择，但我们仍然需要在利己和利他之间取得平衡，或者通过利他来实现利己。 这种平衡表现在企业在为客户提供价值的同时实现自身利益，这是现代商业的基石。

在现代商业世界中，“企业为何存在”的问题本质是企业能够提供什么服务。 因此，如果想要长远发展，利他使命更为合适。 利他的使命也更容易获得团队的认可，让公司有越来越多的志同道合的伙伴和越来越少的农民工。

关键2、使命要能够激发员工的内在动力

一项使命能否让我们走得更远、更好，取决于它能否为大多数人提供内在动力，而认同感和自豪感就是最好的检验标准。

新加入的员工可能不认同公司的使命。 他们的加入也许只是巧合，但好的使命往往是有号召力的，能够慢慢凝聚人心，激发员工的积极性。

许多公司把自己的使命挂在墙上，希望通过宣传将其传达到员工心中。 这效果有限。 企业要让员工看到真正使命的实现，让他们看到客户从数字到真人、生动故事的转变。 这个时候，大家才会真正感受到使命赋予自己的意义。 这些将超越工资、股票、年终奖金……因此，公司要想让使命成为每个员工心中的驱动力，就必须找到一种能够让所有员工产生共鸣的方式，而不是通过生硬的宣传。

使命必须长期坚持，还必须具有高传递率和低遗忘率。

每一个创业者都希望公司能够基业长青，所以需要以无限游戏的思维重新思考公司的使命，如何让团队成为共同的建设者，而不是短期的打工者。

因此，使命也必须体现足够的远见，而不是短视，需要长期的坚持和投入。 那么需要多长时间呢？ 我认为至少20年。 当然，也可以在实施过程中不断调整，但不要太频繁。

在传达使命的过程中，我特别不喜欢“玄观”这个词。 尤其是90后、00后，他们的自我意识更强，他们不会轻易接受别人灌输的观点。 再次强调，如果你想让使命真正感动所有参与者，你必须找到引起共鸣的方法。

自从加入淘宝以来，我每年都在挑战“不可能的任务”——一群年轻员工面临着200%到300%的业绩增长。 一开始大家都会觉得完成任务很兴奋，但渐渐的就会觉得一切都是理所当然的，没有什么特别的。 比如，以往淘宝年会的固定模式是：各团队的领导上台总结自己的团队今年做了哪些努力，取得了哪些成绩，具体的业绩数据是什么，然后各队表演一些节目，玩得开心就结束了。 但这样的一年，会让大家都有些麻木。

2008年，我们的管理团队讨论了如何把年会办得更好。 最后我们想：“淘宝是大家的淘宝，我们能不能把消费者请到这里来，让他们说说今年对淘宝的感受？能不能让开店的卖家现身，让我们看到真实的人，而不是电脑屏幕后面闪动着旺旺的头像？” 所以，今年的年会，我们邀请了很多人来讲述自己真实的喜怒哀乐，其中有卖家也有买家，也有淘宝店员，当然也有得到过淘宝帮助的单亲妈妈。像尤林冰那样的魔豆宝宝公益项目……很多年过去了，很多参与者，尤其是小辈们，提起那次年会，依然十分激动。

这样真诚的做法不仅引起了所有参与者的共鸣，也让每个人都获得了超越物质、金钱、权力的力量。

关键3、使命要生动、易记、口口相传

任务描述有一个基本要求，就是生动、易记。

我见过很多企业家。 当他们询问公司的使命、愿景、价值观时，他们自己需要打开手机、电脑，或者去他们公司的官网查看。

我猜，可能有两个原因：第一，他们认为公司的使命是为外人，比如投资者；第二，他们认为公司的使命是为外人，比如投资者服务的。 二是任务没有特色或难以记忆。 这种任务往往很长，很全面，用文字描述，里面还有很多专业的概念，听完可能记不住，一时半会也听不懂。 使命需要得到每个人的理解和认同。 如果你在第一步的记忆和理解上遇到了问题，你可以想象以后的问题。

如果我们想让任务有更高的传播率和更低的遗忘率，我们就需要考虑任务背后的叙事风格（故事）。 它可以使任务生动、难忘、口口相传。 使命背后的故事可以从与创始人和创始团队密切相关的部分开始，不断生成客户和合作伙伴的真实故事。 这些充满人情味的故事，让人们更愿意主动传播，不被遗忘。 这些故事一定是真实的，只有真实才会有力量。 这里我列出了一些知名企业的使命，供大家参考（见图1-5）。

罗伯特·希勒 ( ) 在《叙事经济学》( ) 中举了一个例子：人类学家威廉·M·奥巴尔 ( M. O'Barr) 和经济学家约翰·M·康利 (John M. ) 对投资经理的采访并要求他们谈论自己的业务，揭示了公司员工普遍倾向于讲述有关公司的故事。公司的成立及其价值观。 每个公司的故事都有一些共同特征，类似于人类学家所说的原始部落用来讲述自己起源的创世神话。

此类故事往往集中在一个男人（在极少数情况下，一个女人）身上，他在创建一个部落（或者更确切地说，一个公司）方面表现出了非凡的远见或勇气。 这样的叙述往往会回归到创始人的故事，使得许多关于公司现状的故事更有说服力。

我在阿里巴巴工作的时候，也发现很多外部朋友都喜欢谈论马云先生带领18位创始人创办阿里巴巴的故事。 除了认同阿里巴巴的价值观外，他们还到处“说教”。 我想这就是阿里巴巴“创世神话”的叙事传播。